今天給各位分享藍圖設計階段的知識，其中也會對藍圖設計方案進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！，本文目錄一覽：，1、，大型施工企業信息化建設探討？
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大型施工企業信息化建設探討？
下面是中達咨詢給大家帶來關于大型施工企業信息化建設的相關內容，以供參考。
1.基礎環境建設
1.1大型施工企業網絡架構方案兩種常見網絡架構方式：(1)完全集中方案，是把數據集中存放總部，各項目部或分公司訪問總應用服務器，總部→總部服務器→項目部①→項目部②→項目部③；(2)分布式集中方案，是把數據分布存放各項目部及總部，應用服務器在總部，總部→總部服務器→服務器→項目部①→服務器→項目部②→服務器→項目部③。1.2服務器部署服務器是指能通過網絡對外提供服務的高性能計算機，是實現信息共享的載體，是信息化系統的核心設備。常用的服務器部署方案有集群部署、雙服務器部署、單服務器部署。大型集團用戶和關鍵業務用戶一般采用集群部署方案，中型規模用戶一般采用雙服務器部署方案，小規模用戶一般采用單服務器部署方案。1.3網絡安全網絡安全劃分為網絡內部安全、網絡邊界安全及網絡連接及數據傳輸安全。網絡內部安全一般采用安裝防病毒軟件系統、定期查殺病毒解決；網絡邊界安全采用安裝防火墻、垃圾郵件過濾軟件解決；網絡連接及數據傳輸安全采用VPN網絡或者光纖專線方式增強網絡連接及數據傳輸安全安全性。1.4信息化管理制度———信息化軟環境建設信息化軟環境建設主要包括三方面內容：做好企業信息化戰略規劃；建立健全企業信息化組織機構；完善企業信息化管理規章制度、各類信息系統運行管理制度。2.項目實施項目管理作為一門管理科學，同時也是一門藝術，更是一項系統工程。項目管理的核心是人，它涉及到與用戶層、領導層和管理層之間大量的信息溝通，以及項目實施團隊內部的資源協調與溝通工作?？茖W的項目管理方法對于項目工程能否按計劃交付運行，將起到至關重要的作用。2.1實施原則項目實施應遵循總體規劃、突出重點、分步實施、盡快見效的總體實施原則。2.1.1總體規劃原則制定項目的總體規劃應緊緊圍繞合同管理與進度管理系統的建設的總戰略和總目標來進行。在總體規劃過程中將始終遵循和體現系統的集成性、開放性、先進性、成熟性、自適應性和指導性原則。在總體規劃中我們將始終貫徹應用集成化、管理透視化、業務協同化、流程柔性化的總體技術路線，以滿足工程項目管理當前和將來的發展變化的需要。2.1.2突出重點原則項目工程的實施過程中將緊緊圍繞信息化建設，以信息化的項目管理為目標進行規劃和實施。通過該項目的建設，將構建起一個集成的招投標管理、合同管理、進度管理、采購管理、庫存管理等模塊，為最終實現信息化工程項目管理打下堅實的基礎。2.1.3分步實施原則分步實施原則就是堅持采用科學的項目管理、實施方法學，分階段、分步驟地完善和優化的實施過程，將使實施風險降低到最低的限度。分步實施的另一個要點就是堅持推行成熟、穩定、可靠的系統策略，堅持先試點樹立樣板，再全面推廣和完善。我們認為信息化本身應該是在一個總體目標下不斷完善的過程。2.1.4盡快見效原則盡快見效就是堅持效益第一的原則，避免片面追求高技術，一切以實際利益為原則，又不失系統的先進性。2.2實施階段根據項目系統建設的規劃和要求，一般項目劃分為項目啟動、藍圖設計、藍圖實現、系統運行、系統驗收、售后服務六個階段。在項目運行時每個階段、每個固定的時點、每項任務，都需按時編制相應的項目進度報告，并交付每個階段的輸出成果，以確保項目經理能準確把握項目進度，合理調配項目實施資源，使項目如期完工。2.2.1項目啟動階段又稱項目準備階段，該階段主要任務有：定義項目組織、進行總體規劃、定義項目執行與控制程序、召開項目動員會議、進行基本原理培訓。該階段工作流程：項目啟動→定義項目組織→項目組織項目組通訊錄→準備總體規劃→總體調研計劃→總體規劃→里程碑計劃、階段實施進度計劃（可選）、月實施進度計劃、培訓計劃、總體規劃、資源矩陣（可選）、資源數據表（可選）、質量管理計劃（可選）→定義項目執行與控制程序→項目執行與控制程序→準備項目動員會議→項目啟動會議議程→召開項目啟動會議→項目啟動會議會議記錄→財務信息化原理培訓→結束。2.2.2藍圖設計階段項目藍圖設計階段的主要工作為：進行項目調研準備、進行現有業務流程調研與分析、獲得未來業務流程分析、定義。本階段主要工作為對用戶進行前期業務培訓，進行詳細的需求調研和業務流程模擬測試，最終確定所有業務流程、初始化方法等，并形成書面文件和指導手冊交各業務單元進行實際業務操作。具體工作流程：開始→準備總體規劃→詳細調研計劃→提交詳細調研問卷及用例培訓（可選）→詳細調研問卷及用例→現有流程調研→問題清單、現狀調研報告（可選）→未來業務流程設計→業務需求解決方案→準備里程碑會議→里程碑計劃、階段實施進度計劃、月實施進度計劃、項目進度報告、項目交付成果質量檢查表（內部使用）→舉行里程碑會議→會議記錄→結束。2.2.3藍圖實現階段該階段是整個項目實施中的關鍵階段，項目藍圖實現階段主要任務是：進行軟件安裝調試、應用預培訓、進行基礎數據準備、展開產品應用的詳細分崗位培訓、指導基礎數據錄入與預培訓。藍圖實現階段按工作內容和時段又可分為系統初始化階段和系統日常業務實現階段。通過前一階段的項目藍圖設計制定了一系列的基礎數據編碼方案、業務流程、初始化指導手冊等資料，用戶可依據來進行基礎數據資料的整理的錄入；并在完成初始化工作的基礎上進行系統的日常業務處理及工作流程培訓實施。另外，為配合實施工作的順利進行，在藍圖實現階段要進行細致的培訓工作，具體培訓內容將在項目實施前和用戶實施小組一起研究編制的培訓計劃中預以說明，并且在具體的業務操作中，項目實施經理和實施工程師將會在用戶實際工作現場予以相映的培訓和指導。藍圖實現階段具體工作流程：開始→準備安裝調試→安裝調試通知單→安裝調試→安裝調試驗收單→預培訓→培訓簽到表、培訓記錄→基礎數據準備→基礎數據收集與轉換策略→制定基礎數據收集與轉換策略→基礎數據編碼指導→基礎數據編碼指導手冊→指導用戶制定初始化計劃→基礎數據收集與轉換計劃、基礎數據收集與轉換計劃進度檢查表→提供基礎數據收集表（可選）→基礎數據收集表→系統初始化進度檢查→基礎數據收集與轉換計劃進度檢查表→確定基礎數據→產品操作培訓→培訓簽到表、培訓記錄、培訓反饋表→制定數據錄入策略→指導用戶確定數據錄入計劃→動態數據錄入計劃、動態數據錄入進度檢查表→是否需要調整系統設置-如NO→進行試運行評估（可選）→試運行評估報告→準備里程碑會議→基礎數據收集與轉換計劃、基礎數據收集與轉換計劃進度檢查表→提供基礎數據收集表（可選）→基礎數據收集表→系統初始化進度檢查→里程碑計劃、階段實施進度計劃、月實施進度計劃、項目進度報告、項目交付成果質量檢查表→舉行里程碑會議→會議紀要→結束。2.2.4系統運行階段系統運行階段的主要任務是：進一步完善系統，提高客戶方終端用戶對系統的熟練程度，確保系統成功交付。2.2.5系統交付階段檢查系統功能是否合乎驗收標準、所交付的文檔是否齊全。系統運行交付階段工作流程：開始→指導用戶定義員工權限→指導用戶編制工作準則與規程→工作準則與規程（可選）→是否需要調整系統設置-如NO→準備系統交付→文檔是否完整-如齊全→系統驗收→文檔驗收→已簽字的《交付文檔驗收標準》→功能驗收→項目驗收報告→結束。
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初步設計圖紙需要藍圖嗎
初步設計圖紙不需要藍圖。藍圖是設計成果最終的產品，初步設計圖紙只是設計初步階段的草圖，所以初步設計圖紙不需要藍圖。
簡述企業資源規劃erp的實施進程包括哪些階段的答案
根據IBM公司總結的ERP系統實施方法論，ERP系統實施進程包括5個階段：
項目準備階段: ?項目準備階段的主要工作是建立項目組織、制定項目計劃、確定項目制度、進行項目初步培訓，并適時召開項目啟動會議等
業務藍圖階段：藍圖設計階段的主要工作是業務現狀調研、業務流程及系統功能設計，并開始進行數據準備工作
系統實現階段：系統實現階段的主要工作是系統開發與配置、單元與集成測試、各項培訓工作，并繼續進行數據準備工作
上線準備階段：上線準備階段的主要工作是在完成開發和配置的ERP系統基礎上，進行最終用戶的培訓、數據轉換與校驗，并制定系統切換計劃及各項上線準備工作
上線支持階段：上線與支持階段的主要工作是系統切換上線，并進行應用過程中的各級系統支持服務
業務藍圖的業務藍圖內容
業務藍圖設計在ERP實施過程中得到廣泛應用。下面簡單介紹各公司在業務藍圖階段的工作內容。 1、SAP實施方法論涵蓋五大步驟，包括：項目準備、藍圖設計、系統實現、最后準備、上線與支持。SAP業務藍圖設計的原則是：站在客戶和流程使用者的角度設計方案。切勿一個流程中涵蓋多個業務處理，不易于用戶理解和遵循。每個流程方案的設計，與客戶公司崗位分工相結合，要確定具體執行者，必要時配合變革管理。流程方案設計過程是不斷內部自我否定，確保交付給用戶的是一個清晰且可以和實際業務操作配合的流程方案，同時要得到流程負責人書面的簽署與確認。各業務流程設計中要考慮關鍵性的表單和報表做配合，作為流轉和分析的依據。
2、用友公司實施方法論涵蓋售前咨詢、項目規劃、藍圖設計、系統建設、切換準備、系統切換、持續支持7個階段。在藍圖設計階段主要工作目標是讓客戶了解軟件系統的功能、管理思想以及應用流程（知己）同時了解客戶業務和需求，分清主次，合理不合理（知彼）。
3、金蝶Kingdee Way實施方法包含項目定義、業務藍圖、藍圖實現、上線準備、系統上線、驗收交付6大步驟。金蝶業務藍圖階段的主要工作就是指導客戶在初步掌握系統標準業務處理的基礎上，參照標準業務規程庫，將企業自身的業務流程轉化為能夠在新系統中處理的業務流程，并初步形成企業應用的新系統業務藍圖草案，藍圖實現是在第2階段（業務藍圖設計）的基礎上，依據所定義的企業業務藍圖草案，通過在實驗室環境下對企業業務處理過程實現模擬處理，使新系統業務藍圖的適應性得到進一步驗證和修正；形成基于新系統的客戶業務管理框架，達到客戶業務管理與軟件系統的和諧統一。
談實施方法論
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?項目全生命周期管理
剛參加工作，只參與到項目交付階段中的某一過程，后來，漸漸地自己有能力擔任項目經理，完成項目交付（實施）的整個流程，再后來，有機會參與售前的方案介紹、客戶需求調研，參與招投標，對于整個的項目全生命周期的理解更深刻了，已經不只局限于項目實施的過程，拓展到了從銷售到實施再到運維的全過程。
實施崗位的全稱是“實施顧問”，屬于IT行業。從大的層面來分，IT行業的 碼農 屬于后臺人員，更多時候和機器打交道；實施人員屬于前臺人員，主要和客戶打交道，工作內容是：在客戶和銷售人員簽完合同后，到現場做客戶的需求調研，針對客戶需求做軟件的開發和配置，完成系統初始數據的準備，安裝軟件，培訓客戶，教會客戶如何使用，進行系統的日常維護，保證正常運行。
最初理解“管理軟件應用工程師”與“實施顧問”指的是同一項工作，不同的名稱，后來了解到這兩者是有區別的?！皩嵤╊檰枴钡摹邦檰枴焙凶稍兊囊馑?，要有能力針對客戶的現狀或是遇到的問題，提出有針對性地、可行的解決方案。如果只是單純地機械性地干活，那就只是“工程師”嘍~~要想做好這份工作，需要儲備大量的實踐經驗和理論知識。假使總是一問三不知，那還要你何用？！
俗話說
對于一個實施小白，初到一個新項目，對于實施方法論的知識一定要有所了解，才能清晰地判斷出項目目前所屬的階段，需要做哪些工作，要提交哪些交付物。
我猜想，最初應該是沒有實施方法論這個東東的。后來，不同行業的不同人做了大量的項目，積累了豐富的經驗，從中提煉出來了適合于項目管理、項目建設的通用法則。IT行業的軟件實施項目，分為項目規劃、藍圖設計、系統建設、上線切換和持續支持五個階段。
1、項目規劃階段。主要工作：制定項目實施主計劃、召開項目啟動會、確定雙方項目組成員。提交文檔：實施主計劃、啟動會會議紀要、里程碑確認5%
2、藍圖設計階段。主要工作:完成客戶需求調研、相應需求提交研發人員、與客戶進行需求確認。提交文檔：客戶簽字的需求調研報告、里程碑確認30%
3、系統建設階段。主要工作：系統測試、編寫實施方案、產品安裝、靜態動態數據準備、權限規劃。提交文檔：測試方式、實施方案、里程碑確認60%
4、上線切換階段。主要工作：靜態數據初始化、動態數據錄入、上線培訓。提交文檔：系統上線報告、里程碑確認85%
5、持續支持階段。主要工作：日常維護。提交文檔：項目驗收報告、里程碑確認100%
實施方法論是一個通用的、普適的工具，但在應用于不同的項目時，要因地制宜，以方法論為指導，降低企業進行信息化建設的顧慮，幫助企業更加順利地運用這些軟件~~
服務藍圖的基本步驟
（一）識別需要制定藍圖的服務過程
藍圖可以在不同水平上進行開發，這需要在出發點上就達成共識?？爝f藍圖，是在基本的概念水平上建立的，幾乎沒有什么細節，基于細分市場的變量或****也沒有列出。也可以開發這樣一些藍圖，描述兩天的快遞業務、龐大的帳目系統、互連網輔助的服務，或儲運中心業務。這些藍圖都與概念藍圖具有某些共同的特性，但也各有特色?；蛘?，如果發現“貨物分揀”和“裝貨”部分出現了問題和瓶頸現象，并耽誤了顧客收件的時間，針對這兩個步驟可以開發更為詳細的子過程藍圖?？傊?，識別需要繪制藍圖的過程，首先要對建立服務藍圖的意圖做出分析。
（二）識別顧客（細分顧客）對服務的經歷
市場細分的一個基本前提是，每個細分部分的需求是不同的，因而對服務或產品的需求也相應變化。假設服務過程因細分市場不同而變化，這時為某位特定的顧客或某類細分顧客開發藍圖將非常有用。在抽象或概念的水平上，各種細分顧客納入在一幅藍圖中是可能的。但是，如果需要達到不同水平，開發單獨的藍圖就一定要避免含糊不清，并使藍圖效能最大化。
（三）從顧客角度描繪服務過程
該步驟包括描繪顧客在購物、消費和評價服務中執行或經歷的選擇和行為。如果描繪的過程是內部服務，那么顧客就是參與服務的雇員。從顧客的角度識別服務可以避免把注意力集中在對顧客沒有影響的過程和步驟上。該步驟要求必須對顧客是誰（有時不是一個小任務）達成共識，有時為確定顧客如何感受服務過程還要進行細致的研究。如果細分市場以不同方式感受服務，就要為每個不同的細分部分繪制單獨的藍圖。
有時，從顧客角度看到的服務起始點并不容易被意識到。如對理發服務的研究顯示，顧客認為服務的起點是給沙龍打電話預約，但是發型師卻基本不把預約當成服務的一個步驟。同樣在透見服務中，病人把開車去診所、停車、尋找透視部門也視為服務經歷。在為現有服務開發藍圖時，在這一步驟可以從顧客的視角把服務錄制或拍攝下來，這會大有益處。通常情況往往是，經理和不在一線工作的人并不確切了解顧客在經歷什么，以及顧客看到的是什么。
（四）描繪前臺與后臺服務雇員的行為
首先畫上互動線和可視線，然后從顧客和服務人員的觀點出發繪制過程、辨別出前臺服務和后臺服務。對于現有服務的描繪，可以向一線服務人員詢問其行為，以及哪些行為顧客可以看到，哪些行為在幕后發生。
（五）把顧客行為、服務人員行為與支持功能相連
下面可以畫出內部互動線，隨后即可識別出服務人員行為與內部支持職能部門的聯系。在這一過程中，內部行為對顧客的直接或間接影響方才顯現出來。從內部服務過程與顧客關聯的角度出發，它會呈現出更大的重要性。
（六）在每個顧客行為步驟加上有形展示
最后在藍圖上添加有形展示，說明顧客看到的東西以及顧客經歷中每個步驟所得到的有形物質。包括服務過程的照片、幻燈片或錄像在內的形象藍圖在該階段也非常有用，它能夠幫助分析有形物質的影響及其整體戰略及服務定位的一致性。 （一）繪制什么服務過程
繪制什么過程依賴于組織或團隊的目標。如果目標未被準確定義，識別過程將非常艱難。需要提出的問題有：為何要繪制服務藍圖?我們的目標是什么?服務過程的起點和終點在哪里?我們是關注整個服務、服務的某個組成部分還是服務的一段時間?
（二）能把多個細分市場繪制在一張藍圖上嗎
一般來說該問題的答案是“不”。設想各個細分市場具有不同的服務過程或服務特征，則兩個不同細分市場的藍圖會大不一樣。只有在一個非常高的水平上（有時稱之為概念藍圖）才可能同時繪出不同細分市場的藍圖。
（三）誰來繪制藍圖
藍圖是團隊工作的結果，不能在開發階段指定個人來做這一工作。所有有關的方面都要參與開發工作或者派出代表，包括組織內各職能部門的雇員（營銷、運營、人力資源、設備設計部門），有時也有顧客。
（四）描繪現實的服務過程藍圖還是期望的服務過程藍圖
如果正在設計一項新服務，顯然從繪制期望的服務過程開始極為重要。但是在進行服務改進或服務再設計時，首先從繪制現實服務過程入手非常重要（至少在一個概念水平上繪制）。一旦小組了解到服務實際如何進行，修改和使用藍圖即可成為改變和改進服務的基礎。
（五）藍圖應包括例外或補救過程嗎
如果例外事件不多，可以在藍圖上描繪比較簡單、經常發生的例外補救過程。但是這樣會使藍圖變得復雜、易于混淆或不易閱讀。一個經常采用的、更好的戰略是在藍圖上顯示基本失誤點，有必要時，為服務補救過程開發新的子藍圖。
（六）細節的水平應該如何
該問題的答案也依賴于最初開發藍圖的目的或意圖。如果目的大體在于表達總W的性質，那么，概念藍圖不需要太多細節。如果藍圖要用于診斷和改進服務過程，那就要更加詳細些。由于有些人比別人更加重視細節，該問題經常被提出，需要藍圖開發團隊給予解決。
（七）應使用什么符號
在這一點上，還沒有公司通用或認可的藍圖符號詞匯。最重要的是符號要有明確定義、使用簡便。如果藍圖要在組織內部共同使用，這些符號更應是團隊內和組織各部門間常用的才行。
（八）藍圖要包括時間和費用嗎
藍圖的用途很廣泛。如果藍圖的使用目的是減少服務過程中不同的時間，時間就一定要被包括進來，對費用開銷或其他與該目的有關的問題也一樣。但是并不提倡把這些東西加入藍圖，除非它們是中心問題。 根據不同的意圖，服務藍圖可以用不同的方法閱讀。如果你的意圖是了解顧客對過程的觀點，可以從左到右閱讀，跟蹤顧客行為部分的事件進行。隨之而來會提出這樣的問題：顧客是怎樣使服務產生的?顧客有什么選擇?顧客是被高度涉入到服務之中，還是只需要其做出少數行為?從顧客角度看，什么是服務的有形展示?這與組織的戰略和定位始終一致嗎?
如果意圖在于了解服務過程不同因素的結合，或者識別某一員工在大背景下的位置，服務藍圖可以縱向分析。這時就會清楚什么任務、哪些員工在服務中起關鍵作用，還會看到組織深處的內部行為與一線服務效果之間的關聯。有關問題是：為支持客戶互動的重要環節，在幕后要做什么事?什么是相關的支持行為?整個過程從一位雇員到另一位雇員是如何發生的?
如果意圖在于了解服務員工的角色，也可以水平閱讀藍圖，但這回要集中在可視線上下的行為上。有關問題會是：過程合理、有效率、有效果嗎?誰與客戶打交道，且何時進行，頻率如何?一位雇員對顧客負責到底還是顧客會從一位雇員轉到下一位雇員?當佛羅里達州的一家醫院認識到，病人會在幾乎無人看護的情況下從一位雇員處轉到下一位雇員處時，醫院進行了重新組合，這樣每位病人都被指派一位“陪伴”（通常是護士或助手），滿足其從住院到離開的所有要求。結果是不僅經營費用減少了9%還多，而且提高了病人的滿意度。 （1）提供一個全局觀點 讓雇員把服務視為不可分割的整體，并與“我要做什么”關聯起來，從而在雇員中加強以顧客為導向的重點。
（2）識別雇員與客戶之間的互動線闡明了客戶的作用 并表示出客戶在何處感受到服務質量的好壞，由此促進被感知服務的設計。
（3）可視線促使有意識地確定出顧客該看到什么及誰與顧客接觸 從而促進合理的服務設計。
（4）內部互動線顯示出具有互動關系的部門之間的界面 它可加強持續不斷的質量改進。
（5）通過闡明構成服務的各種要素和關系，促進戰略性討論 若不能從服務整體性的角度提供一個基本立場，參加戰略會議的各方就容易過分夸大自己的作用和前景。
（6）為識別并計算成本、收入及向服務各要素的投資提供一個基礎。
（7）為外部營銷、內部營銷構建合理基礎 如服務藍圖為廣告代理或房地產銷售小組提供服務全景，使其易于選擇溝通的重要信息。
（8）提供一種由表及里的提高質量的途徑 使經理們能夠識別出在一線或支持小組中工作的基層雇員為提高質量做出的努力，并給以引導和支持。雇員工作小組可以設計服務藍圖，從而更明確地應用和交流其對改善服務的經驗和建議。
服務藍圖 - 使用服務藍圖還應注意以下幾個問題：
①建立服務藍圖不是集個人或某一個職能部門的事，一般需要建立一個開發小組，吸收各方代表的參與，尤其是一線服務人員的積極參與。
②對已存在的服務過程，必須按照實際情況建立服務藍圖。
③對于不同服務過程需要建立不同的服務藍圖。
④在進行服務藍圖設計中，可借助計算機圖形技術。 服務藍圖具有直觀性強、易于溝通、易于理解的優點，主要表現為以下幾個方面：
①促使企業全面、深入、準確地了解所提供的服務，有針對性地設計服務過程，更好地滿足顧客的需要。
②有助于企業建立完善的服務操作程序，明確服務職責，有針對性地開展員工的培訓工作。
③有助于理解各部門的角色和作用，增進提供服務過程中的協調性。
④有利于企業有效地引導顧客參與服務過程并發揮積極作用，明確質量控制活動的重點，使服務提供過程更合理。
⑤有助于識別服務提供過程中的失敗點和薄弱環節，改進服務質量。
藍圖設計階段的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于藍圖設計方案、藍圖設計階段的信息別忘了在本站進行查找喔。
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