本篇文章給大家談談erp藍圖設計，以及erp藍圖設計應該做什么對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔，本文目錄一覽：，1、，ERP怎么樣才會做好？，2、，實施ERP項目的前期工作有哪些，3、，全面預算-藍圖設計，4、，ERP項目管理包括哪幾個階段?，總結來說，不懂技術并不限制做ERP的項目經理，您可以評估一下其它的能力，可以的話，建議您去嘗試一下！
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本文目錄一覽：
ERP怎么樣才會做好？
對于ERP的實施，我感覺管理在這方面更重要。單從管理出身和技術出身對比，管理出身的人做ERP的項目經理更適合。分析如下：
一、ERP是以管理為中心的一套系統：我們公司應用的是SAP系統，至少從SAP的系統來說，技術上并不存在什么問題。不可否認，其它ERP軟件通常在技術實現這方面會差點。但ERP確實是以管理為中心的一套系統。實施成功與否，管理程度在這方面占據了很大的成分。
二、ERP是以實施為主，不是開發為主：我們都知道ERP是成品軟件，我們應用的就是成本軟件的實施，而不是開發(像SAP公司這樣的人才會研究開發)。換句話說，主要是如何應用ERP系統為我們服務，而不是我們要一個什么樣的ERP系統給我們服務。以實施為主，那對技術要求就不是很高(這里所說的技術不包括系統設計能力)
根據您提的問題，給點個人對ERP實施的建議：
1.實施ERP，首先要管理上定位(需高管大力支持)。確定管理模式才是關鍵。具體的實施工作是由外部顧問負責的。管理模式的確定和藍圖設計(主要由顧問設計能力決定)是成功的關鍵。
2.一點技術都不懂，那就不去懂也罷，一知半解可能更不利，關鍵是如何控制好技術人員。這里所說的控制，不是讓他們發展技術特長去搞開發實施，而是讓他們更好的理解ERP，共完完成藍圖的設計。是要發展他們的設計能力而非程序開發的那些特長(這些工作通常是后續階段才涉及的)。這點很重要。
3.我認為企業信息化的過程，也是不斷完善標準化的過程。這在ERP實施里就是數據清理的過程。雖然每到ERP實施都會說數據的重要性，但實施上幾乎所有的項目都對這方面投入不夠。首先要制定標準，然后按標準清理數據。這項工作對于管理人員更適合完成(很多人理解這是技術人員的事)。對于數據的問題，這里不多說，是個大話題。建議有這方面的專家能參與。
4.再說下人才的培養。管理技術人員還有一點，就是學會ERP的技能，為后續的支持工作做準備。不要以為自己的技術多強，大部分以前做開發/網絡等的技術人員對于ERP系統來說都是小學生。讓他們虛心多學些知識吧！
總結來說，不懂技術并不限制做ERP的項目經理。您可以評估一下其它的能力(如：溝通)，可以的話，建議您去嘗試一下！
更多討論，QQ:5397859
實施ERP項目的前期工作有哪些
第一公司成立以董事長組織的會議確定ERP項目推進小組，分配明確小組成員的職責，定制ERP推進計劃時間表和ERP項目推進小組的架構圖。
第二配合實施顧問對倉庫等相關部門進行調研，確定物料編碼規則，然后對物料進行分類編碼（物料編碼在系統中是唯一不能重復的一般8--9位即可）。
第三指導公司相關部門錄入物料到系統，同時與工程那邊確定BOM結構。做BOM結構。
第四對公司所有部門進行流程梳理，確定適合各個部門的流程。
第五出各個部門的流程圖第六輸入幾款現做產品的BOM，對各個部門進行手把手操作，每過一個部門讓這個部門出SOP作業指導書。最后就是財務的應收應付系統了。大致就是這些準備了。
全面預算-藍圖設計（干貨分享）
摘要：全面預算管理是企業重要的管控手段和工具，在當前企業要求越來超前，管理越來越精細化和價值化之下，結合云計算、中臺技術、智能化新技術應用，更好更快更標準化的設計藍圖方案。
本藍圖設計方法論目標一是解決藍圖方案標準化，制定藍圖方案的業務框架、預算解決思路和方案制定原則流程；二是應用此框架和流程設計項目未來業務需求解決思路，進一步規劃和明確業務范圍，促進雙方目標和思路一致，確保未來詳細方案設計方向和思路的正確性。三是規范項目實施的標準化工作，由于客戶的管理需求不同和實施人員不同最終制定的藍圖設計方案是有差異的，但是設計方法、框架和內容是一致的。希望新人拿到此手冊后能夠知道如何設計藍圖方案。
縱觀我們公司提供的業務服務和產品來看，我們非專注提供IT（信息化或數字化）規劃服務商，但從項目實踐看，我們在為客戶提供管理會計及其數字化服務的同時，輸出相匹配的聚焦我們專業服務信息化解決方案，我們的方案和藍圖主要專注于管理會計或全面預算管理的業務。從結構和內容及思路設計方面都是強調我們專業咨詢能力，服務和落地客戶的數字化轉型和管理智能化需要。
本文所編寫的藍圖設計方法論與IT規劃方法論區別。相同之處是遵循傳統的IT規劃方法和過程，不同之處是我們公司的藍圖設計方法論更加聚焦在業務方案的設計和更加關注對藍圖設計的指引。
本方案適用說明：
? 本方案提供的是標準藍圖框架及內容和制作流程，目的之一是統一預算業務咨詢設計思路和更精確的定義客戶項目目標和范圍；二是同客戶領導層說明未來方案解決思路，預防業務思路和方向走偏。因此，不論項目大小，建議各項目都要設計藍圖方案。
? 根據客戶要求和招標合同說明，藍圖設計可以適度簡化，框架內容遵循本方案。
? 公司小項目（金額在50萬內）或財務預算項目，不建議應用此方案。
1. 藍圖價值和定位
1.1 藍圖的目標和意義
1.1.1 藍圖方案定義
藍圖方案是以項目目標為中心，從業務管理視角，結合行業經驗和信息化產品功能實現，滿足客戶全面預算方面的基礎需求和關鍵需求，涵蓋業務管理思路和框架、全面預算管理框架和業務邏輯、信息化產品應用架構和數據集成，體現業務管理解決思路和方向，旨在解決客戶業務管理問題的產品應用解決方案。
1.1.2 目標和價值
對內目標和價值： 根據項目目標、前期調研訪談、資料解讀和業務理解，讓項目團隊成員深入理解客戶的基礎需求和關鍵需求，理清客戶業務痛點和管理痛點，集思廣益，共同討論制定我們解決客戶需求和痛點的思路、策略和應用框架，從而明確團隊共同的工作方向和未來的輸出成果。
對外目標和價值：體現我們對客戶需求和項目目標的解決思路和策略，一是提供向客戶匯報的基礎資料，讓高層理解我們設計思路和建設路線及時間安排，提出相關指導性建議。二是展示我們團隊的專業性，增強客戶對我們團隊的信任，進一步約定雙方配合與分工。三是將客戶需求高層想法和項目團隊解決思路達成共識。
1.2 藍圖定位
戰略指引：明確項目目標，說明項目實現的全面預算管理體系環節和內容，輸出全面預算項目解決思路，向團隊成員提供項目實現目標的指引。
分析診斷：通過現狀分析和藍圖設計，找出項目問題或差異，輸出優化建議和思路。
功能指引：理解客戶面臨的核心業務問題和管理痛點，結合行業實現經驗，明確界定全面預算（目標、計劃、編制、控制、分析、考核）實現的功能定位，清晰切分全面預算系統和周邊系統功能實現和數據關系。
業務指引：業務需求和管理需求來自業務，解決思路應服務業務應用、忠于業務和管理，提供全面預算業務解決方案，并與項目目標前后呼應、高度一致。
數據指引：明確輸出預算系統與各業務系統（財務類系統、采購系統、HR系統、費控系統、共享系統、OA系統、BI系統等）關系和邏輯，為后續的系統接口開發和集成提供指引。
2. 藍圖設計原則
2.1. 聚焦業務原則
所謂聚焦業務，一是鎖定項目實施業務，二是關注客戶行業特性。
首先，根據項目招標文件或者售前資料和售前人員，了解客戶情況，客戶所屬行業、集團客戶還是單一企業，詳細了解項目實施業務范圍（如管理會計、全面預算、數據中臺、其他），清楚知道所涉及的業務內容（目標、計劃、編制、控制、分析、考核），如是否有目標設定與分解，編制的粗細顆粒度，控制環節的客戶要求，分析是面向預算應用還是面向經營管理分析，考核關注點等。
其次，依據客戶所屬行業及其特性，理解全面預算管理的行業特點和痛點，然后對比本項目情況，聚焦客戶需要解決的問題。
最后，在藍圖設計時，一是根據項目所涉及客戶企業性質和項目目標，盡可能的輸出完整的全面預算業務環節，來解答本項目預算業務框架，二是根據業務需求輸出專業的解決思路和行業特性，并清晰的體現集團預算解決框架和單一企業解決框架 。
2.2. 借鑒行業原則
為了更好更快更準確的設計藍圖方案，藍圖設計可以行業經驗和已有行業藍圖方案。在知曉客戶所屬行業情況之下，努力找出本行業的預算藍圖設計方案、本行業項目匯報方案、本行業售前建議方案，理解和篩選所借鑒方案相同點，引用至本項目藍圖設計，提高藍圖設計的專業性。
2.3. 落地實現原則
藍圖設計以客戶實際業務需求為核心，結合我們公司的實施能力和行業經驗來設計藍圖方案，輸出的方案能夠應用公司數字化產品（全面預算管理系統），很好的滿足客戶的業務應用和管理需求。藍圖設計中涉及的管理問題或很難實現的業務需求，根據實際情況可以有適度表達，不建議過度說明，可以忽略。
2.4. 提升高度原則
藍圖方案要體現一定的理論高度，增強方案的專業性，提升項目團隊的價值。藍圖設計一是要具備高度嚴謹的邏輯，二是業務及管理需求描述準確抓住重點，三是反應高層關注內容及其解決思路，四是注意業務方案部分內容詳略得當。
2.5. 增強可讀原則
藍圖方案適合客戶中高層人員閱讀，能夠正確理解我們設計思路，不引起歧義。能夠適合客戶關鍵用戶閱讀，可以明白方案內容，不存在理解上差異。盡量減少我們項目上和技術專用語言，盡可能的使用客戶方語言表達。
2.6. 理解管控模式原則
了解客戶是否是集團型企業還是單一企業，理解客戶的管控模式，哪些產業或板塊是戰略管控、經營管控和財務管控，有利于掌控全面預算管理在產業層或下屬企業實施的深度和細度；有利于掌控同一層級產業或業務單元應用細度；有利用我們更好的理解客戶的實際管理需求和業務需求。
2.7. 抓緊目標原則
藍圖方案一定要圍繞項目目標和客戶高層關注點來設計。一是藍圖方案決定項目實現的方向和思路，面向客戶關注需要解決的問題，而非軟件的功能。二是客戶在評審藍圖方案時必定會關注到當初提到的業務需求和目標。
2.8. 融合集成原則
項目實施中一定存在數據集成工作，方案一定要有“三度”，立意有高度，表現有細度，范圍要適度。
現在客戶系統應用情況多樣化，有部署云端，有部署當地服務器，核算系統、ERP、資金管理系統、HR系統、采購系統、項目管理系統、合同管理系統、BI系統、OA系統、自有開發系統并存。全面預算管理系統是面向管理決策類的系統應用，在實施中必然和周邊系統發生數據交互。首先，要理清哪些數據存在交互（范圍適度），分別對應什么系統。其次，預算同各應用系統的功能定位和實現界面要劃分清楚（說明細度）。最后，表達和向客戶說明時，要站點客戶角度有全局的觀念，仔細耐心的說明各系統間的集成范圍和各自實現內容。
3. 藍圖設計框架和內容
3.1. 藍圖設計框架
通常全面預算管理項目藍圖設計包含：現狀分析與診斷，業務應用藍圖（全面預算管理體系及其業務邏輯）、產品應用藍圖、數據集成藍圖。
如果客戶是集團企業，并多元化經營，可以按照實際情況（如客戶的看法）和我們對客戶了解把控，分為：現狀分析與診斷、集團層藍圖、A產業藍圖、B產業藍圖…、產品應用藍圖、數據集成藍圖。
藍圖框架項目經理應根據實際情況和經驗設計，但是框架內容一定要全面。尤其關于全面預算管理體系中所涉及的目標、計劃、編制、控制、分析、考核，這些業務環節，要據實有度設計。
3.2. 藍圖設計內容
藍圖設計的主要任務是基于現狀分析的成果，依據指導原則，梳理資料、分析現狀和成果、討論并提出必要的業務改進或者業務重整的建議，設計客戶未來的預業務應用藍圖、產品應用藍圖、數據集成藍圖。藍圖設計主要工作成果是藍圖設計報告。報告中主要包含以下基本內容：
● 項目進度回顧：匯報項目進展情況及現在所處階段
● 現狀分析總結：總結性的列出前期調研分析報告中問題
● 業務改進建議及優化思路：主要體現在業務應用詳細描述及解決思路
● 未來的應用系統架構：包括應用系統的功能分布、主要應用系統描述
● 未來數據集成架構：未來應用系統間數據集成與整合架構等
對全面預算管理系統項目而言，業務改進建議及優化思路部分是很重要的內容。
4. 藍圖設計流程
4.1. 調研訪談
4.1.1 現狀調研訪談準備工作：
1) 了解客戶所處行業與分工：不同行業有很多自身特性和專業術語，比如能源化工企業有鹽化工(含焦炭、電石、氯堿、聚氯乙烯生產及加工)等，煤化工(含焦炭、煤焦油、煤炭氣化、合成氨、聯醇、煤制油、煤制烯烴)等之分。從我們公司來看，煤化工產業，煤炭和化工是產業的兩端，煤炭和化工預算管理主要難點在煤礦定額和化工配比及其產業鏈平衡。
2) 調研問卷與提綱準備：
? 調研問卷的設計要結合行業與產業特性進行修正，而不是每次只有一個通用問卷。明知該問題在這類企業不存在仍花做調研，不但浪費時間且容易引起客戶對顧問能力懷疑甚至是反感。
? 問題準備應該涵蓋從客戶未來業務需求和管理定位到預算管理流程的及其編制、控制、分析考核具體細節，比如未來公司各業務板塊的市場定位與份額規劃等，因為對于不同的業務板塊，在公司未來發展中比重不同，而公司藍圖方案設計時應該是首先滿足主力業務板塊的系統應用，然后考慮非核心業務的實現。
? 考慮按照業務流程來設計問卷，而不是按功能模塊來設計問卷，因為我們公司是按業務管理來設計方案，而不是按產品功能設計方案。
3) 調研的時間與人員安排：
? 調研人員應該是分層次進行，至少涵蓋公司高層、中層管理者、關鍵崗位用戶以及最終用戶。為調研保證效果，應該按層次不同分別安排場次，讓各參加者都能暢談想法。
? 在資源和時間允許前提下，調研應該串行進行，各工作小組都能一起來參與調研，確保調研分析階段能掌握所有情況。調研提綱與時間地點安排提前發給用戶并預留出準備時間。
? 顧問個人經驗積累是對調研效果也很關鍵，同樣的問題用不同的角度或方式交流，會得到不同效果或結論。所以在調研前盡可能的內部先進行溝通和交流，互相補缺，有備而戰。
4.1.2 現狀調研與需求分析的進行：
1) 結合公司特性，確定調研的主線索。按照主線從目標到計劃，從計劃到預算，從預算到控制，從控制到分析，從分析到考核。這樣不會遺漏關鍵點，而且能梳理出完整的全流程和各業務環節的關鍵問題。
2) 應該輔助以相應的工具或文檔做好調研分析過程記錄。最好是集成性的，每個顧問和用戶交流時，都依此為做更新，而且保持版本的唯一性。這樣能確保記錄的清晰完整，而且各部門或用戶反饋對同樣問題有不同描述時可以及時發現并溝通一致。
3) 調研與分析過程中，不要對未來可能的系統解決做過多探討和分析。未來如何處理一定是綜合分析基礎上，各模塊討論一直達成的。另外現狀調研與分析過程中就同用戶交流系統，容易讓用戶在信息不對稱情況下使用戶產生懼怕或抵觸或者是過高期望的心里，不利于項目進行。
4.1.3 調研與分析結果的匯總：
1) 項目經理要注意收集和跟蹤調研與分析中反饋的關鍵問題點。確保不被遺漏而且在方案設計時能全盤考慮。
2) 調研與分析的結果要發給用戶（公司高層、中層管理、關鍵用戶等）進行正式確認。不僅是確認過程，更重要是可以借此補充遺漏的信息。
3) 每次調研分析結果記錄文檔的內容更新，要組織一起學習和審閱，確保內部所有顧問都能清晰明確。
在所有顧問對調研結果一致認可的情況下再開始項目藍圖設計。
4.2. 現狀分析與診斷
根據調研訪談匯總成果，對比行業先進經驗和行業標準做法，評估預算管理現狀并找出問題，提出改進或優化建議思路。
對比分析相同行業或者相同業務管理方面全面預算最佳實踐（行業實踐案例分析），提出相關預算業務流程或管理改進建議。
4.3. 藍圖設計思路形成
依據調研分析報告，分別就業務管理各環節（經營目標、計劃管理、預算編制、預算控制、預算分析、預算考核）提出初步設計思路。并和客戶負責預算的關鍵用戶就初步思路進行溝通和思想交換，形成一致的藍圖設計思路?？梢愿鶕嶋H情況就藍圖思路多次同客戶關鍵人員溝通。
4.4. 藍圖方案設計
藍圖方案主要包括：現狀分析總結、業務改進建議及優化思路、未來的應用系統架構、未來數據集成架構。核心內容是業務改進建議及優化思路。依據藍圖設計思路，按客戶實際情況，分別就集團、產業、業務單元層級進行描述。
4.5. 藍圖方案確認
通常情況下藍圖完成之后，藍圖的討論匯報更加重要和關鍵，可能會涉及到項目回款事宜。根據項目實情，項目經理同客戶積極確認討論時間安排和藍圖匯報時間安排。
5. 藍圖設計方案確定的幾次關鍵
5.1. 同客戶方預算負責人溝通和匯報
5.2. 同客戶方項目負責人溝通和匯報
5.3. 藍圖方案正式評審匯報
6. 藍圖設計所需資料/信息準備
6.1. 理解客戶需求和項目目標
首先，應該從售前人員和銷售人員那里了解客戶高中層對項目目標期望，尤其關鍵領導或重要領導對此項目認識和理解（戰略想法、講話稿、匯報資料）
其次，仔細閱讀客戶招標文件中業務需求有關戰略規劃方面的需求描述，理解其范圍和目的；
最后，通過調研訪談深入了解戰略規劃全面需求。
6.2. 理解企業發展戰略
從客戶網站、收集資料、領導調研等各方案了客戶的公司戰略、業務戰略和職能戰略。
6.3. 企業存在的關鍵問題和現狀情況
6.4. 所屬同行業藍圖設計案例
6.5. 藍圖討論和溝通的關鍵人
6.6. 藍圖設計中突出的關鍵要素和環節
7. 藍圖方案實例
7.1. 客戶基本情況
7.2. 項目功能需求
7.2.1. 戰略管理業務需求
A集團戰略規劃管理內容包括不限于：戰略目標制定及解碼、戰略分解、戰略執行、戰略評估及滾動規劃。具體功能需求包括不僅限于：
7.2.2. 經營目標及計劃
A集團經營目標及計劃管理內容包括不限于：制定年度經營目標，年度經營計劃編制、分解、評審、下達；根據實際執行情況進行季度的平衡、分解、評審、下達；月度計劃編制、評審、下達。具體的功能需求包括不僅限于：
7.2.3. 全面預算
A集團集團全面預算管理內容包括預算基礎假設、預算目標審核平衡、預算編制、預算執行監控、預算調整、滾動預測、預算分析以及預算考核。具體功能需求包括不僅限于：
7.2.4. 集成要求
1) 全面預算管理系統應體現對周邊系統集成要求
本系統實施商負責全面預算管理系統與其他系統集成，主要解決應用系統之間的互聯互通、信息交換、流程協作問題，包括界面集成、數據集成、流程集成和調用集成。集成商應確認核心模塊、外圍子系統間的集成范圍，出具集成標準、數據標準、文檔標準、接口標準，達到生產數據、經營數據、財務數據充分共享、互聯互通的目的。
2) 全面預算管理系統與與其它系統集成時，本系統實施商應按照集成商制定的統一的數據標準和集成標準執行。
7.2.5. 系統間集成清單
按照總集成商制定集成標準，負責集成接口的開發、集成測試、聯調。包括不限于以下集成清單：
7.3. 現狀分析結論
7.4. 業務管理藍圖
從項目目標和關鍵需求，結合調研分析梳理整體業務管理藍圖
7.5. 藍圖設計-業務邏輯和業務管理解決思路
7.5.1. A集團-戰略管理藍圖設計（部分）
本項目之戰略管理定位：本項目是信息化系統實施項目，所以定位將A集團戰略規劃目標的相關信息納入計劃預算系統，作為將來年度預算目標體系參照和約束的依據。解決戰略目標制定模擬分解至年度目標，年度上報/平衡、評價分析。
7.5.2. A集團-人工成本藍圖設計（部分）
人工成本預算管理流程：人工總量預測--上報--平衡--下達--執行
人工成本總量測算模型-數據、輸入、輸出、分解
人工成本測算模型二：輸入行業三年歷史數據，算人工成本占營業收入比，估計建議值
7.6. A集團-采購業務預算流程
7.7. A集團-投資總體框架
7.8. A集團-重點工作藍圖設計
7.9. A集團-能源集團業務框架
7.10. A集團-能源集團-平衡關系總圖
7.11. A集團-能源集團-焦炭產供銷平衡關系梳理
7.12. A集團-能源集團-用水平衡關系梳理
7.13. A集團-系統應用藍圖
A集團計劃預算管理信息化規劃藍圖：以經營決策為導向，業務模型為主線，公司產品平臺為中心，構建A數據化預算管理體系
7.14. A集團-數據集成藍圖
系統集成：通過數據接口，打通預算管理系統和周邊系統的數據通道
外圍系統的數據通過A集團接口平臺流轉到全面預算管理系統，全面預算管理系統對數據的處理采用映射/檢查和構建中間數據倉庫，在系統間實現相關數據互聯互通。
對接的系統包括SAP-ERP系統、OA系統、營銷平臺等14個業務、財務系統。
通過標準接口規范和多重數據安全機制，以實現A集團計劃預算相關數據無縫自動流轉、充分共享。
ERP項目管理包括哪幾個階段?
ERP（Enterprise Resources Planning,企業資源計劃）是1990年4月12日erp藍圖設計，Gartner Group 公司發表了以《ERPerp藍圖設計：下一代MRPⅡ的遠景設想》為題，第一次提出的。ERP（企業資源規劃）是當今世界企業經營與管理技術進步的代表。對企業來說，應用ERP的價值就在于通過系統的計劃和控制等功能，結合企業的流程優化，有效地配制各項資源，以加快對市場的響應，降低成本，提高效率和效益，從而提升企業的競爭力。它是一種企業內部所有業務部門之間、以及企業內外合作伙伴之間交換和分享信息的系統。作為大型企業管理系統，它的復雜性決定了ERP實施過程中充滿了風險（軟、硬、咨詢、人員投入）。目前國內外主流的ERP產品供應商通過項目實踐提出了自己的實施方法論。在這些實施方法論中，雖然各有不同，但是不難發現它們都是按照項目管理的要求指導ERP實施，同時體現出ERP實施過程中的質量控制。因此，ERP實施應該遵循項目管理的要求，可以分為五個階段：\x0d\x0a\x0d\x0a 1、實施準備：該階段達成目標包括：明確甲方（客戶方）乙方（ERP實施方）雙方的項目經理人員，組建雙方實施小組；雙方項目組成員清楚和理解項目實施的目標和方法；雙方項目組共同擬定一份項目實施主計劃，規劃出整個項目的實施進程；公司高層信息化建設知識和ERP理念的培訓；召開項目啟動大會。雙方確認成果有：項目組織/通訊錄、項目實施主計劃/資源需求計劃、系統環境部署建議、工作任務書、項目章程、項目預算計劃、質量保證計劃、項目實施標準文檔、階段成果評估。該階段里程碑：召開項目啟動會。\x0d\x0a\x0d\x0a 2、藍圖設計：該階段達成目標包括：讓客戶了解軟件系統的功能、管理思想以及應用流程（知己）；了解客戶業務和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；進一步界定細節需求邊界；在業務調研的基礎上幫助企業發現并確定企業現存的主要問題，分析這些問題，并找出導致這些問題的原因，編制業務規劃；產品需求匹配，確定需求差異，做特殊業務處理的二次開發準備；編寫解決方案初稿。雙方確認成果包括：業務解決方案初稿、個性化開發方案、系統編碼方案、系統參數配置方案、接口方案。該階段里程碑：需求分析報告確認和業務解決方案確認。\x0d\x0a\x0d\x0a 3、系統建設：該階段達成目標包括：培訓及知識轉移；測試業務藍圖設計方案的可行性和有效性；準備將藍圖設計轉換成公司實際操作流程，進行解決方案的優化與驗收。雙方確認成果有：測試計劃/方案、培訓總結報告、靜態數據準備方案及表單、方案測試報告和解決方案終稿。該階段里程碑：解決方案驗收。\x0d\x0a\x0d\x0a 4、上線切換：該階段達成目標：完成上線前的相關準備工作、保證動態數據的按質按量完成；系統正式上線；完成新舊的系統替換工作；新系統可以處理企業的日常業務。雙方確定成果：客戶內部支持體系、系統權限配置方案、最終用戶培訓總結、用戶標準操作手冊、切換方案、系統切換報告、上線切換報告。該階段里程碑：上線準備與切換總結。\x0d\x0a\x0d\x0a 5、上線及上線支持：該階段達成目標包括：系統正式上線后的實施支持，保證客戶可以正常應用系統進行日常業務處理；人員的有序撤離/更換，引入運維，保證服務的長期性；做好項目總結，完成項目的整體驗收工作。雙方確定成果有：日常維護策略、用戶系統管理制度、系統運行問題記錄單、項目總結報告（質量報告）、系統驗收報告、內部評審報告、項目交接記錄單、項目維護合同。該階段里程碑：項目驗收。（詳見正航軟件官方網站文章）
如何做好企業的ERP項目？
第一階段：項目準備階段。成立項目組，并確認項目工作計劃，召開由雙方高層參與的項目啟動會，明確項目對實現企業遠景目標的重要性，從而引起企業全員對項目的重視，取得企業高層對項目的支持。
第二階段：業務藍圖設計階段。項目組對企業各項相關業務流程進行詳細的調研，并與企業各級管理者進行交流，明確提高業務管理水平的目標及用ERP系統實現的基本藍圖。
第三階段：系統實現階段。項目組把上階段設計的業務藍圖在ERP系統中實現，并對涉及ERP系統的業務流程進行測試。
第四階段：最后準備階段。項目組安排對最終用戶進行操作培訓。最終用戶培訓將由企業項目組來進行。咨詢公司只對培訓進行幫助和指導。這將使企業項目組能更快成長，有能力在將來獨立地對企業新員工開展培訓。同時，完成最終數據準備，并導入到ERP系統中。
第五階段：上線支持階段。系統正式上線，項目組進行運行支持，支持工作分為兩級，首先由企業項目組進行支持，對解決不了的問題，由咨詢企業顧問負責解決。
為了保證項目的有效執行，企業建立了日常事務管理體系，制定了項目管理標準，規范了項目各階段對日常事務的管理機制和手段。包括雙周滾動計劃、項目會議制度、項目日常工作制度、項目問題和風險管理制度等，有效地降低了項目實施的風險，提高項目實施效率。
ERP項目藍圖設計是什么
所謂ERP是英文Enterprise Resource Planning(企業資源計劃)erp藍圖設計的簡寫erp藍圖設計，ERP項目是一個大型企業管理信息化項目，是一項系統工程。
編輯本段項目組成
大型ERP項目的項目組一般由ERP項目經理、ERP售前顧問、ERP實施顧問、ERP技術顧問及客戶經理組成。ERP售前顧問的主要工作是調研分析企業需求并根據企業的實際情況提出信息化的解決方案; ERP實施顧問的主要工作是將管理信息化解決方案成功地實施、應用到企業的實際業務流程中去，并對項目進行持續的支持erp藍圖設計；ERP技術顧問負責項目中的服務器架設、網絡配置等技術指導；ERP項目經理是整個項目的負責人，全面負責項目的進展，推動甲方各職能部門負責人對軟件供應商的配合。
ERP人才
目前，隨著信息化的快速普及，ERP項目中的項目經理和咨詢顧問人才十分短缺，而大學生和其他從業者入門ERP職業又特別難，ERP人才專業培養機構的誕生，國內最大的管理軟件廠商用友率先創辦了用友管理軟件學院，為管理信息化行業培養高品質、專業化、應用創新型人才。包括ERP項目中的項目經理和咨詢顧問。
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